[考核积分制]“积分制”催生的发展新动能上高农商行创新管理手段提升发展质效
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绩效考核是在管理机制上提高银行竞争活力、推动业务发展的关键。江西上高农商银行在建设现代商业银行的新征程中先行先试，以积分制考核为工作抓手，充分激活内生动力，深挖市场潜力，有效提升了发展质效。
上高农商银行积分制考核管理，就是对农商银行业务经营中贷款、存款、中间业务、互联网金融业务营销等4个条线设立量化指标，引入员工绩效考核机制的管理模式。其中，指标涵盖信贷净投放、支农支小正常贷款户数净增、代理业务、村村通助农服务业务、互联网金融业务等16项具体业务。
在分值设置上，体现差异化，实行动态调整，着重引导当前重点领域、重要产品的业务发展。比如春耕备耕时期，在信贷净投放指标中，“三农”片区客户经理管贷金额每净增1万元计5分，是小微片区的3倍；在支农支小正常贷款户数净增指标，“三农”片区每净增1户计10分，是小微片区的3.3倍，主要引导客户经理加大涉农贷款投放。
在计分统计上，为确保考核实施的公平公正、科学合理，上高农商银行设立专人专岗担任统计员银&行&利&率，对每位营销人员按所在条线，积分值按月排名，按季考核，按年考评。以“三农”条线为例，通过计算银行信息港，营销人员综合营销能力强弱，所擅长产品种类均可通过数字反映，一览无余，使积分排名表成为员工能力的“晴雨表”和业绩的“体重计”。对照积分排名，员工可发现自身优势和短板，针对性加强，或者取长补短，结合某个产品的独到营销手段和成效，拉高整个积分，获得更为理想的排名；总行则可以根据积分值，对员工的努力程度、取得成效有一个直观的把握。
在考核措施上，按条线（网点）、分岗位进行，设立各自单项营销积分值和综合营销积分达标值，并按季度递增。考核按月度、季度和年度计算银&行&利&率，建立“深度四扫”微信群，按月通报各条线营销人员积分排名情况；每季度末针对排名情况设立岗位综合营销能手、单项营销能手，并给予一定物质奖励；年末，客户经理积分达到达标值的，每超过一个积分，奖励一定金额，反之则罚款相应金额。前三季度小微、“三农”条线客户经理排名倒数第一且未达到达标值的，待岗学习；年终排名最后一位或连续两个季度排名末位且未达到达标值的，实行末位淘汰，调离客户经理岗位。
随着积分制考核的实施，员工营销的积极性进一步被调动，不作为的“懒人”、不善为的“庸人”明显感觉到压力，营销队伍中存在的“惧贷、惜贷”思想有效扭转，“坐堂待客”的现象基本消除。积分制管理实施的第一个月，客户经理平均得分仅为807分yin—hang—123—net，1000分以上的客户经理仅15人，200分以下的客户经理有18人。第二个月，客户经理平均得分提升至1608分银行信息港，增幅为99.26%，1000分以上的客户经理增加17人，200分以下的客户经理减少9人，激励效应明显。
队伍素质明显提升。为提高营销积分值，营销人员主动学业务、学技能，在提高自我素质、提升营销能力上自我加压银行信息港，在开拓市场、亲近客户上增强主动营销意识和服务意识，业务能手、营销典型不断涌现。如，敖山支行客户经理张茜，一季度总积分值达6675分，位居“三农”条线头名；官桥分理处客户经理熊冰，从加强走访大队干部、村支书和管片电工入手，仅2月就营销电费代缴客户143户。营销经验通过微信群分享后，示范、引领和带动作用明显。
管理调度更为有效。数字化的积分制管理更为直观，形成了评定员工综合能力的重要标尺，为管理层优化人力资源配置提供了科学参考，畅通了客户经理、综合柜员之间岗位的互转通道，营造了“比、学、赶、超”的正向竞争氛围。同时银 行 贷 款，按月排名、按季考核、按年考评的考核机制倒逼着员工主动出击、积极转变，有效减轻了管理人员的管理难度。
业务发展量增质优。在营销积分考核的促动下，上高农商银行主营业务指标实现稳定增长，至6月末网站，各项存款较年初净增5.58亿元，同比多增3798万元，新增存款市场份额同比上升4.01个百分点。各项贷款较年初净增4.22亿元，支农支小正常贷款户数1.53万户银 行 贷 款，较年初净增2207户，同比多增1026户；中间业务收入取得新突破，同比增长1倍多。
